Le sfide del post-selezione: l'integrazione

LE SFIDE DEL POST-SELEZIONE: L’INTEGRAZIONE

Anche dopo aver selezionato il miglior candidato, il processo di acquisizione di un nuovo executive manager di talento non è finito. Un altro insieme di sfide inizia infatti dopo che il candidato ha accettato formalmente la posizione.

La prima di queste sfide è il
processo bidirezionale di integrazione. L'azienda trasferisce le proprie aspettative e norme culturali al nuovo executive manager e questi, a sua volta, porta ‘in dote’ le proprie convinzioni e i propri valori.

Idealmente, il processo di integrazione dovrebbe iniziare presto, già il consulente incaricato della selezione dovrebbe essere in grado di fornire anteprime realistiche delle condizioni di lavoro e delle aspettative durante tutto il processo di reclutamento e valutazione.
Questo significa far sapere ai candidati quali siano le aspettative che non possono essere accolte da un punto di vista finanziario, organizzativo e di cultura aziendale. Detto per inciso, ogni buon candidato chiederà spontaneamente di poter esaminare quali siano queste limitazioni.
Dall’altra parte il candidato dovrebbe fornire fin da subito anteprime della sua visione del mondo e dei propri valori durante il processo di selezione e, una volta a bordo, dovrebbe immediatamente far capire ai propri collaboratori e subordinati la sua filosofia di leadership e il suo modo personale di fare le cose.

Sebbene questi passaggi finali siano così importanti per il successo di un executive manager, poco viene fatto per favorirli. “Per l’executive manager appena assunto, il periodo della luna di miele è fugace.” Dice una ricerca
(1), che aggiunge “Despite this, organizations do little to increase the odds of a new executive’s successful entry and integration” [Nonostante ciò, le organizzazioni fanno ben poco per aumentare le probabilità di ingresso e integrazione di un nuovo dirigente].

Ma allora, come si realizza un’integrazione di successo? Principalmente seguendo tre semplici linee guida:
1. Avere ben chiaro che il processo di integrazione non significa che il nuovo manager debba semplicemente abbandonare tutti i propri valori e convinzioni (che, tra l’altro, sono tra gli elementi di base del suo successo che a sua volta è la ragione per la quale è stato assunto). Sicuramente l’azienda deve avere ben chiaro quali tra i propri principî e modelli comportamentali sono ‘scritti sulla pietra’ perché elementi costitutivi del successo aziendale e deve fare tutto il necessario affinché il nuovo manager li faccia propri. Ma deve essere altrettanto pronta a permettere che nuove idee arrivino.
2. Assegnare al nuovo manager un ‘Virgilio’, una guida che lo accompagni lungo il percorso di integrazione. Questa persona deve avere tra i propri obiettivi prioritari, dichiarati ed ufficiali, proprio l’integrazione del nuovo collega. Non basta, infatti, affidarsi alla buona volontà e ai ritagli di tempo. Prima il nuovo executive manager si integra, prima diventerà realmente produttivo.
3. Aiutare il nuovo manager a mettersi alla testa della sua squadra. Una strategia molto efficace al riguardo consiste nell’aiutarlo ad ottenere una ‘vittoria’ precoce che ne faccia aumentare il prestigio agli occhi di collaboratori e sottoposti.

(1) rhr international, Hitting the Ground Running